Тренды проектного управления 2021 – 2022

В последние два года в мире произошли поистине драматические перемены. Пандемия коронавируса, экономическая нестабильность многих государств и прорывные технологические разработки заставили целые отрасли, компании и индивидуальных работников искать новые направления развития.

Не является секретом и тот факт, что пандемия продолжит оказывать значительное влияние на наш образ жизни и в 2022 году. Это значит, что мы продолжим наблюдать ускоренный ритм цифровизации и виртуализации бизнеса и общества. Ключевыми же потребностями цифрового общество станет достижение устойчивого баланса между постоянно увеличивающимися объемами цифровых данных и растущими вычислительными мощностями и скоростями мобильных сетей.

Индустрия управления проектами, как и практически все прочие отрасли, столкнулась с масштабными изменениями в короткий промежуток времени. Все больше стало появляться распределенных команд, благодаря чему мы видим глобализацию кадрового резерва, диверсификацию подходов к трудовым практикам и появления принципиально новых навыков и практик. Распределенная работа предоставила уникальные возможности создания новых команд, типов проектов и методов работы.

Появился новый термин, описывающий эту пост-пандемическую среду распределенной работы — гибридные команды. Данный термин в полной мере охватывает самые разные компоненты того как и откуда вы работаете, как вы взаимодействуете с коллегами по команде и т. д. К сожалению, традиционные методы управления командами и проектами продолжают применяться к этим новым гибридным командам, что приводит к растущему уровню разобщенности, неудовлетворенности от работы и недостаточной прозрачности.

В настоящей статье мы постараемся рассмотреть, какие методы и новые тенденции в сфере управления проектами помогут современным проектным офисам добиться успеха в этой динамично меняющейся обстановке.

Проектный менеджмент всегда был глобальной дисциплиной, охватывающей различные корпоративные и географические рынки. Но в настоящее время даже проектные команды становятся распределенными, с участниками из разных регионов и стран. Подобная тенденция открыла такие обширные возможности кросс-командного сотрудничества, с которыми мы никогда не сталкивались ранее. По результатам исследования компании ProjectManager не более 14% глобальных команд работают по-старинке, в личном контакте в центральном офисе.

В России компании все чаще привлекают к работе сотрудников вне штата, работающих по свободному графику. 8-часовой рабочий день постепенно теряет актуальность, поскольку такой труд является менее эффективным, сотрудники больше устают и работают без энтузиазма. Эксперты отмечают следующие преимущества работы удаленных сотрудников:

• гибкий график позволяет привлекать амбициозных, активных студентов, которые совмещают работу с учебой;
• расширение возможностей: человек может работать из любой страны, не обязательно искать специалиста только в вашем городе;
• вы экономите средства на содержании работников в офисе;
• фрилансеры экономят время на дорогу, работают в комфортных условиях, что повышает эффективность труда и общий настрой.

Принимая во внимание диверсификацию проектных команд и их географическую распределенность, никого не удивляет тот факт, что традиционные методологии проектного менеджмента сами по себе перестают удовлетворять требованиям современных проектов. Сегодня проектные команды должны объединять традиционные методики работы с новыми методологиями для того, чтобы улучшить командную работы и достигать необходимые результаты в современном гибридном рабочем пространстве.

Вместо того, чтобы строго придерживаться waterfall или agile методологии, более 60% проектных команд (по результатам исследования ProjectManager) предпочитают комбинировать обе методики, и многие другие подходы в рамках одного проекта. А около 17% проектных команд и вовсе не используют какой-либо формальной методологии.

Продолжают ли компании полагаться преимущественно на формальные проектные офисы и квалифицированных менеджеров проектов для управления проектами в остановки удаленной и гибридной работы? Или они обращаются к специалистам без формального образования, способным разработать новые процессы, которые будут более эффективны в современном мире?

По итогам исследования Project Manager чуть менее 30% сотрудников проектных офисов изначально не были наняты в качестве менеджеров проектов, однако в реальности именно этим они и занимаются.

Сходная ситуация и в части управления централизованными портфелями проектов — лишь около 54% компаний имеет в своей структуре офис управления проектами/портфелями, таким образом почти половина команд разрабатывает проекты самостоятельно, не опираясь на центральную структуру для поддержки в области инструментария и процедур.

Также трендом сегодняшнего дня является фокус и акцент на развитие так называемых «soft skills» или навыков социального общения, позволяющих менеджеру проектов успешно и свободно взаимодействовать с командой и заказчиками проекта. Обладатель soft skills может организовать и мотивировать команду, демонстрирует лидерские качества за счет принятия адекватных решений, заслуживает доверие команды и улучшая общие коммуникационные навыки. Эти навыки являются залогом успеха в производительности и сотрудничестве между участниками проектной команды в рамках общей цели, минимизируя препятствия на пути реализации проекта.

В России сохраняется тренд по ориентации на привлечение профессионалов, квалифицированной рабочей силы. Но на сегодняшний день уровень конкуренции возрастает. Действительно хороших и образованных работников «забирают» крупные компании. Они уезжают работать заграницу и становятся недоступными для местных организаций. Такие обстоятельства спровоцировали тренд, противоположный этому — обучение людей, не имеющих изначально необходимых знаний и навыков. В итоге, менеджеры проектов готовы брать на работу менее опытных специалистов и связано это с определенными факторами:

1. Отсутствие опыта не означает безнадежность. Даже если человек не успел наработать портфолио успешных проектов, он может оказаться талантливым и иметь огромное желание развиваться, учиться.
2. Новички, как правило, имеют более «свежий» взгляд на вещи, не руководствуются шаблонными суждениями, готовы генерировать новые идеи, знают, где их найти.
3. Они не имеют устоявшиеся репутации, поэтому, работая качественно, они доказывают свою пригодность для данной работы.
4. Молодые и неопытные авторы открыты к реализации новых проектов, внедрению новых методик управления и разработки проектов.

Уникальность определяет интерес клиентов к компании, ее проектам. К высокому показателю уникальности стремятся многие компании, поэтому исполнители с большим стажем — это не всегда хороший выход из ситуации. Гораздо более полезными в работе могут оказаться новички. Конечно же, это не 100%-ная гарантия, но и игнорировать такую тенденцию не стоит.

Недавние глобальные перемены продемонстрировали ограничения многих традиционных методов и инструментов проектного менеджмента в части гибкости и адаптации к особенностям гибридных и неоднородных команд. Как результат, были разработаны новые подходы, а вместе с ними появились и новые разочарования.

Ключевыми задачами для обеспечения успеха проектов становится эффективное кросс-командное взаимодействие (26% ответов) и устаревшие или неоптимальные процессы (15%).

Не менее значимым трендом нового времени стало изменение в подходе к отслеживанию прогрессу проекта: 29% проектных команд используют виртуальные или очные совещания как их основной инструмент. Профессиональное программное обеспечение для управления проектами находится на втором месте (20%), а электронные таблицы с групповым доступом — на третьем (13%).

Виртуальное управление проектами продолжит эволюционировать, обеспечивая реальные возможности взаимодействия и размах проектной деятельности как руководителям, так и членам проектных команд. Помимо гибких методов взаимодействия и адаптации к меняющейся ситуации, виртуальный подход к управлению проектами позволяет снизить стоимость проекта, зачастую ускорить реализацию и улучшить баланс между работой и личной жизнью сотрудников.

Интеграция концепции ESG (Environmental, Social, and Governance) в управление проектами — еще одна важная глобальная тенденция управления проектами. На глобальном и национальном уровнях инвесторы начинают рассматривать нефинансовые факторы как значимый компонент анализа рисков и перспектив развития проекта, поскольку ESG параметры считаются «путем к устойчивости» проекта.

Тренд основан на ответственности, которую компании и бизнес берут на себя за свое влияние на общество, и осознании того, что эта ответственность неизбежно приведет к изменениям в продуктах, услугах, процессах, политиках, практиках и ресурсах этих компаний и реализуемых ими проектов.

Какие же тенденции информационных технологий окажут влияние на управления проектами в ближайшем будущем?

Как уже упоминалось ранее, применяемые методологии будут наибольшей степени зависеть от потребностей конкретного проекта с преобладанием гибридного подхода, объединяющего в себе методы Agile и Waterfall. К числу несомненных преимуществ данного подхода относятся возможности наращивать производительность и добиваться более быстрой реализации при этом оперативно адаптируясь к постоянно изменяющейся бизнес-среде.

Гибридые методологии позволяют проектным командам иметь гибкую систему в организации работы, которая совместима с практиками большинства отраслей и поддерживается компаниями любых типов и размеров. За счет этого даже оценки стоимости проекта становятся более точными.

В управлении операционными проектами происходит значимая «отраслевизация»: появляются узкоспециальные инструменты и методологии, заточенные под реализацию специфических задач того или иного типа проекта.

Например, в сфере капитального строительства появилась и наращивает обороты методология AWP, Advanced Work Packaging — это общий процесс разбиения объекта на последовательность подробных рабочих пакетов различного назначения и детализации. Методика AWP обеспечивает сокращение сроков и снижение затрат за счет повышения производительности труда и минимизации или исключения переделок, повышение качества планирования и выполнения каждого пакета работ, за счет улучшения согласованности действий и обязательств участников строительства на всех стадиях жизненного цикла проекта; а также минимизацию или даже исключение рисков срыва сроков выполнения работ.

Подобные методологии появляются и в других отраслях: проектах исследования и разработки (RnD), ИТ- и образовательных проектах и других.

Вне зависимости от размера, современные бизнесы начинают внедрять и применять цифровые технологии для ускорения выполнения задач, генерации точных отчетов и достижения других целей.

Искусственный интеллект как имитация человеческого интеллекта, начинает широко применяться в управлении проектами, став принципиальным прорывом в этой индустрии. Одним из ярких примеров применения ИИ является предиктивная аналитика в УП, позволяющая компаниям более четко предсказывать потребность в ресурсах и объем усилий, необходимых для выполнения той или иной задачи.

Машинное обучение является еще одной технологией будущего, которая играет значительную роль в упрощении процесса управления проектами уже сегодня. Машинное обучение обеспечивает получение актуального статуса проекта, что, в свою очередь, позволяет менеджерам принимать своевременные решения.

Decision intelligence или аналитика принятия решений — это методология улучшения качества принимаемых решений за счет явного понимания и воссоздания процесса принятия решений с последующей оценкой результатов. Аналитики Гартнера (Gartner) предсказывают, что в ближайшие 2 года более трети крупных организаций в мире будут использовать decision intelligence для обеспечения структурированного подхода к принятию решений для усиления конкурентных преимуществ.

В настоящей статье мы рассмотрели тенденции мира проектного управления, сформировавшиеся за последние 1−2 года, когда проектные команды столкнулись с беспрецедентными вызовами, изменившими методы нашей работы на глобальном уровне. Мы взглянули на технологии будущего, и постарались предсказать, в каком направлении продолжат развиваться гибридные проектные команды сегодняшнего дня.

Превращайте ваш практический наработанный опыт в интеллектуальный актив, в методологию, в кейсы — извлекайте уроки и рассказывайте о них!

Зачастую команда в процессе реализации проекта находит полезные инструменты, опытных и надежных подрядчиков, выращивает грамотных специалистов, улучшает процессы — этот реальный опыт, результат качественной работы является большим интеллектуальным активом, который остается только обобщить и рассказать о нем коллегам.

Это те самые лучшие практики, которые все ищут вовне, не придавая должного внимания опыту своей собственной компании. Мы советуем проходить полный цикл: реализация проекта, извлеченные уроки, интеллектуальный актив — таким образом вы сможете обогатить набор инструментов или найти нетривиальные решения задач в компании, закладывая основания успеха будущих проектов.